龙湖文化故事：“弹性供货”背后的挣扎与果敢

讲述人：彭火根 浙江公司嘉湖事业部负责人

作为工程、运营出身的项目总，我认为:负责运营不能只看过去的专业和经验，更要对投资拿地、项目红线内外前置条件、客户、产品、成本、售价、去化率、节奏....一系列自己以前陌生的领域都勤加关注，多多学习。

拿地前期到项目开盘的这- -段时间，要花大量精力。通常情况下，项目总在第一-盘开完且一切顺利的情况下，在项目上的工作量会有所减少，这时候需重点关注市场变化和风险事项，保持外松内紧。尤其当市场或项目进展与我们预先推演的情况不一-致时，项目负责人有责任迅速做出判断，并快速拉通地区和集团相关部门做出反应。如果没有敏感度或因怕麻烦就不主动调整，则可能对该项目和整个公司都带来严重的后果!对于这一 一点，我有一些案例经验可以分享。

全景计划与大户型可能滞销的矛盾与挣扎

桐乡项目的第一期在2018年8月25日开盘，首开高层A户型和B户型的比例为7: 3,但开盘结果是A户型售罄，而B户型去化不理想。面临要改变全景计划和B户型未来会滞销的矛盾，该怎么办?开盘后我们立即与公司营销负责人孔进商议，最终我们达成共识，调低B户型比例，确保后期项目顺销。

这时，我们判断主要矛盾是产品适销要对路，而完成全景计划是次要矛盾。于是我们紧急拉通地区公司营销、运营、客研、研发后，决定调整方案比例。集团的意见是:根据实际去化情况，后期方案存在滞销可能，支持调整方向;同时希望地区公司克服困难，在修改方案的同时尽可能做好全景计划安排，尽量确保全景计划不失误。后来，研发同事很给力，把拉通后的规划方案调整完成并重新报送，整体只延误15天。之后在全景计划中，我们又将这15天追回，确保大运营节点不受影响。

方案的调整意味着整个团队各专业都要重新做大量的工作，但过程中，没有任何一个人觉得麻烦，大家快速响应，齐心协力，从实际情况出发，确保各项指标最终达成。

顺应市场变化 弹性供货

桐乡第一期第二批次2018年11月供货，受市场下行影响，整体去化率不高。根据原有的全景计划，第二期是2019年3月完成供货，按当时行情，就属无效供货，且成本提前投入，会影响项目的整体回报。我们项目部与营销、工程、运营等职能拉通后，决定第二期推迟至2019年4月开工。集团运营部总经理苏西振和当时分管住宅运营的负责人王勇都支持地区公司的建议，尊重市场规律，保持弹性供货，以销定产！

2019年3月我们感受到桐乡市场回暖，预估第一 期高层去化时间会比新- -版项目全景计划提前，估计卖到6月份就会断货。我们项目立即调整供货节奏，全力以赴确保2019年6月供出新货！

吴老师说:房地产调控政策出台越来越频密，经济走势的扰动也越来越多。龙湖大运营体系六年前给自己立了个flag“弹性供

货”，真是说起来容易做起来难呀!心疼项目的研发团队五秒钟，好不容易出了方案、出了图，准备报审...这边又要紧急安排重新出方案、出图，多少个夜要熬呀!想想这个项目总，桐乡这个方案的全景计划大调整就是三次，其他微调就不在话下了，他得开多少会，打多少个电话,算多少帐，调多少次计划，协调多少外部关系和分供方资源?不理解的人以为他水平低、决策“拉抽屉"，估计心里面千万匹草泥马跑过了吧？

但幸运的是他在龙湖，有明白他的上级领导，有通情达理而不是只会甩锅的集团同事，有任劳任怨、只要项目收益好你就可以虐我千百遍的其他职能同事，有随时盯着市场、遇到任何风吹草动就互相通气的团队!所以来不及叫苦喊疼,我们只在胜利之后才来得及解开你的衣服看下伤疤。我们都是同气连枝，组织团结得如一个球，市场推我们任何一点，我们就会瞬时反应，朝市场需要和战略需要的方向滚动！